این مقاله بخش دوم مقاله ی 1-تغییر مسیری اجتناب ناپذیر در صنعت سنگ ساختمانی می باشد.
سطوح تغییر سازمانی صنعت سنگ ساختمانی
سطوح تغییر سازمانی: فرد، گروه، سیستم
اکنون می دانیم که پرداختن به تغییر سازمانی با یک نگاه سیستمی چقدر مهم است. سازمان یک کلیت است. یک مجموعه ی متشکل از اعضا و بخش های به هم مرتبط که تغییر در هر یک از آنها می تواند سایر اجزا را نیز دستخوش تغییر کند اما این تغییرات را نمی توان تغییر سازمانی نامید.
در واقع تغییر یک جز از سازمان، تغییر سیستم تلقی نمی شود. برای درک تغییر سازمانی تا جایی که می توانیم باید اجزای مهم سازمان را تحلیل نموده و بررسی کنیم چگونه این بخش ها بر همدیگر اثر گذاشته و از یکدیگر تاثیر می پذیرند. علاوه بر این، لازم است درک کنیم فرآیند تغییر سازمانی فرآیندی بسیار پیچیده و چند بعدی است.
در ابتدای مقاله تلاش کردیم بین تغییر تکاملی و تحولی تمییز قائل شویم و این دو را از هم جدا کنیم. تفکیک این دو به ما کمک کرد به وضوح بفهمیم بسته به اینکه هدف، ارتقای عملیات سازمان است یا تغییر مسیر کامل سازمان، نوع تغییر سازمانی متفاوت خواهد بود.
در این قسمت به بررسی سه سطح سازمانی متفاوت که همچنان با هم همپوشانی دارند پرداخته و روی فضای درون سازمانی متمرکز می شویم. تحلیل ما در اینجا سه سطح فرد، گروه و سیستم را شامل می شود. البته میتوان سطوح بیشتری را برای این تحلیل برشمرد اما زمانی که می گوییم تمرکز ما روی فضای درونی است به نظر می رسد تحلیل همین سه سطح کافی باشد.
افراد در سازمان با هم ارتباط دارند بنابراین این سطح یک سطح بین فردی است. گروه ها نیز با هم ارتباطات درونی دارند بنابراین تحلیل ما در اینجا یک تحلیل بین گروهی خواهد بود. در یک سطح بالاتر، سازمان ها نیز با همدیگر ارتباط دارند پس شاهد یک ارتباط بین سازمانی هستیم. می توان رفتار سازمانی و تغییر را در این سه سطح نیز بررسی کرد اما این نکته را نباید فراموش کنیم که رفتار افراد در سازمان همیشه وابسته به بافت و زمینه است.
بافت یک عامل میانجی است که خود با عوامل دیگر در ارتباط است. کاپرا (۱۹۹۶) از آن تحت عنوان شبکه ای در شبکه ی دیگر یاد می کند. پس از ذکر این نکته اجازه دهید در ابتدا رفتار در سطح فرد را بررسی کنیم.
تغییر در سازمانها در سطح فردی
ابتدا یک فرضیه را مطرح میکنیم: هرگونه تعیین سطح تغییر و تفکیک سطوح آن، در جهت و مسیر تغییر کل سازمان شکل می گیرد. یعنی اگر تغییر در سطح فرد را بررسی می کنیم هدف اصلی ما کمک به سازمان برای حرکت در مسیر جدید است.
این فرضیه بسیار مهم است زیرا بسیاری یا بهتر بگوییم اغلب تغییراتی که برای سطح فرد برنامه ریزی و اجرا می شود با تغییر کل سازمان همراستا نیست. برای مثال برنامه های آموزش معمولا به این علت تدوین می شوند که سایر رقبای ما آنها را اجرا کرده اند و ما نیز آنها را اجرا می کنیم تا در فضای رقابت باقی بمانیم.
این گونه برنامه ها ممکن است در فرد تغییرات زیادی به وجود بیاورد اما معمولا باعث ایجاد تغییر در کل سازمان نمی شود. لازم است به سه نوع تغییر در سطح فرد بپردازیم که به سازمان در مسیر تغییر و حرکت در مسیر جدید کمک کرده و باعث اثرگذاری در کل سازمان می شود:
- استخدام، گزینش، جایگزینی، جابجایی
- آموزش و توسعه
- مربیگری (آماده سازی) و مشاوره
پاسخ های فردی به تغییر سازمان
پاسخ افراد به تغییرات بنیادین در سازمان به ویژه تغییراتی که بر زندگی آنها اثر می گذارد مانند توصیفی است که الیزابت کوبلر -رُز (۱۹۶۹) از پاسخ فرد به یک بیماری هولناک ارائه داده است. او معتقد است افراد در مواجهه با یک بیماری سخت
1) بُهت زده شده و آن را انکار می کنند؛ 2) خشمگین می شوند؛ ۳) مقاومت کرده و تلاش می کنند پذیرش این امر اجتناب ناپذیر را به تاخیر بیاندازند؛ ۴) افسرده می شوند و ۵) می پذیرند.
البته تمام افراد الزاماً این پنج مرحله را تک به تک طی نمی کنند. اما در سازمان ها چگونه است؟ در سازمان ها برخی تا حد مرگ با تغییر مبارزه می کنند و لزوم تغییر را انکار می کنند برخی دیگر نیز آن را صمیمانه در آغوش می گیرند و بدون مقاومت با آن همراه می شوند. اغلب افراد البته در جایی بین این دو نقطه قرار گرفته و تمام پنج مرحله را پله به پله طی می کنند.
لوینسون (۱۹۷۶) می گوید چه با تغییر مبارزه شود چه به راحتی پذیرفته شود، به هر حال تغییر مستلزم از دست دادن است به ویژه از دست دادن چیز های آشنا و روزمره و هرچقدر چیزهایی که از دست می رود از نظر روانی برای فرد مهمتر باشد به تبع، مقاومت او نیز بیشتر می شود. او می گوید تمام از دست رفته ها، مستلزم سوگواری هستند حتی ازدواج که یک اتفاق ذاتاً خوشایند است چون مستلزم پذیرفتن تغییرات زیاد و از دست دادن برخی روزمره ها است معمولا با شک همراه است.
لوینسون ادامه می دهد باید به افراد فرصت داد تا با خود و با اطرافیان در مورد تغییرات به وجود آمده بحث کنند و احساساتشان را بروز دهند. او می گوید بسیاری از تغییرات سازمانی به زحمت اتفاق می افتد زیرا «تجربه ی از دست دادن چیز ها» را نادیده می گیرند.
زمانی خطر از دست دادن چیزی کارکنان را تهدید می کنند آنها نمی توانند بر خود و بر محیطشان مسلط شوند، احساس بی پناهی می کنند و کنترل امور از دستشان خارج می شود. اگر مدیران می خواهند تغییرات سازمانی به سرانجام برسد باید این مسئله را پیش بینی کرده و اقدامات مناسب را فراهم کنند.
به طور خلاصه، تغییر همیشه به معنی دور شدن از موقعیت شناخته شده و آشنا – با همه مزایا و راحتی هایش- است. افرادی که تحت تاثیر این جابه جایی هستند باید رفتارهای جاری، میزان اطمینان و ثبات موجود و الگوهای رفتاری که با آن معروف شده اند را کنار بگذارند و با الگوهای جدید، نظام پاداش جدید و روش های آزمون نشده انطباق یابد.
علاوه بر آن، از افراد خواسته می شود برای انطباق با تغییر به وجود آمده تلاش زیاد و انرژی روانی قابل توجهی صرف کنند و از نظر روانی، تازگی و انطباق را بپذیرند و برای رسیدن به آن تلاش کنند.
اگر پاداشی که در بلندمدت قرار است از فرایند تغییر به دست بیاید کمتر از پاداش های آنی باشد نرخ استرس روز به روز بیشتر میشود. این استرس ناشی از ترس از آینده است. اگر حتی پاداش ها و مزایای ناشی از تغییر، خوب و مناسب اند اما افراد آن را درک نکرده و شما این موضوع را خوب انتقال نداده اید باز هم همان اتفاق می افتد یعنی ترس و استرس باعث عدم تلاش کافی می شود.
تغییر سازمانی در سطح گروه
گروه های کاری اعم از تیم مدیران ارشد، واحد بسته بندی محصول در خط تولید و یا تیم فروش؛ مهمترین خرده سیستم هر سازمانی هستند. گروه های کاری 1) رابط بین افراد و سازمان هستند؛ 2) به افراد در برقراری روابط اجتماعی در سازمان کمک می کنند و 3) احساس افراد در مورد واقعیت سازمان را تعیین می کنند.
گروه ها باعث می شوند افراد به عنوان فرد با دیگر اعضا کار کنند و به عنوان عضو گروه با اعضای سایر گروه ها روابط اثربخش برقرار نمایند و این باعث می شود سازمان در مسیر خود به سمت تغییر، بهتر حرکت کند.
گروه ها همیشه برای اثربخشی سازمان مهم بوده اند. بعد از مطالعات هاثورن به بعد بر اهمیت آنها افزوده شده است، هرچه زمان میگذرد از تعداد افرادی که همه چیز را می دانند و می توانند به تنهایی از پس کارها بر بیایند کاسته می شود. گروهی که شامل متخصصین مختلف است اثربخش تر از مجموعه ی آن افراد در زمانی که به تنهایی کار می کنند است. ساختارهای جدید مانند ساختارهای ماتریس و شبکه به فعالیت های گروهی بیشتری نیاز دارند.
تغییر سازمان در سطح سیستم
اگر نگوییم هرگز اما به ندرت پیش می آید تغییر سازمانی از سطح سیستم شروع شود. معمولا افراد و گروه ها نقطه شروع تغییر سازمان هستند. فراموش نکنیم که هر سیستم، مجموعه ای از گروه ها، کارکردها و فرایندهای متعدد است.
مراحل وقوع تغییر
تغییر در سطح سازمان امری بسیار پیچیده است و این پیچیدگی ما را مجاب می کند تا به مدلهای مختلف تغییر توجه کنیم. «تغییر» در هر مدل به شیوه ی متفاوت رخ می دهد.
کیمبرلی و نیلسن (۱۹۷۵) سه مرحله برای تغییر در نظر گرفته اند:
مرحله اول شامل تمرکز بر بخش ها و خرده سیستم های خاصی از سازمان است. تغییر باید نتیجه ی مداخله و ورود به برخی از بخش ها و قسمت های مهم سازمان باشد. این بخش می تواند تیم مدیران سازمان، و مداخله می تواند تیم سازی باشد. بنابراین در مرحله اول، تغییر در یک خرده سیستم رخ می دهد تا نتایجی در سطح سیستم داشته باشد اما اگر این تغییر با برنامه های دیگر تکمیل نشود تأثیر خود را خیلی سریع از دست می دهد.
در مرحله ی دوم به جای تمرکز بر یک بخش یا خرده سیستم، بر دسته ای از خرده سیستم ها تمرکز می کنیم. بنابراین سطح مداخله ممکن است از یک خرده سیستم به مجموعه ای از کارکنان (برای مثال کارکنان خط تولید یا سرپرستان فنی) منتقل شود.
اگر هدف ما این است که نرخ غیبت یا ترک محل کار را کاهش دهیم شاید بهترین مداخله، کار بر روی سرپرستانی است که به طور مستقیم بر این افراد نظارت می کند. می توان برای آنها دوره های آموزشی تدارک دید تا بیشتر در مورد انگیزش، پیامدهای پاداش و تنبیه و تدارک دیدن بازخوردهای اثربخش بدانند.
مرحله سوم تغییر شامل برخی فرآیندها و نتایج می شود که تحت تاثیر عوامل متعدد قرار می گیرد بنابراین در این سطح به تغییر فرایندها می پردازیم و عوامل متعددی که بیشترین نقش را در خلق بروندادهای سازمانی دارند تغییر میدهیم. برای مثال می توانیم روی بهره وری تمرکز کنیم.
از آنجا که رهبری تحت تاثیر عوامل متعددی قرار می گیرد نمی توان آن را با آنچه در مرحله اول و دوم تغییر حاصل می شود ارتقا داد بنابراین در مرحله سوم نه به بهره وری که به زنجیره ای از عوامل که بهره وری را تعیین می کنند توجه می کنیم. برای این کار می توان روی رفتار سرپرستان با زیردستان تمرکز کرد و آن را به سمت مشارکتی تر شدن پیش برد.
این تغییر، جو موجود و انگیزش را تحت تاثیر مثبت قرار میدهد بطوری که منجر به بهبود عملکرد فردی و گروهی و در نهایت افزایش بهره وری شود. واضح است که تغییر در مرحله ی اول آسان، در مرحله دوم نسبتا دشوار و در مرحله سوم بسیار دشوار است.
فازهای تغییر
یکی از اولین روانشناسانی که به ما کمک کرد تا درک بهتری از تغییر در سطح سیستم داشته باشیم کورت لوین بود مدل او در عین سادگی بسیار جامع و مفید است.
براساس آنچه لوین (۱۹۵8) گفته است در فاز ۱ باید سیستم را از انجماد خارج کنیم این کار به شیوه های متفاوتی انجام می شود. برای مثال می توان حس ضرورت تغییر را تشدید نمود، به مدیران آموزش داد تا به شیوه ای متفاوت رفتار کنند، دو سازمان را با هم ادغام کرد و… .
نکته ای که در تمام اقدامات این فاز باید مورد توجه قرار بگیرد این است که سازمان باید تکان بخورد و یاد بگیرد کارها را به شیوه ی متفاوت انجام دهدو شیوه ی جاری را ترک کند. باید بپذیرد که شیوه ی کنونی دیگر کاربردی ندارد و آن را آسیب پذیر می کند. به همین دلیل باید تغییر کند.
در فاز دوم باید حرکت کند: حرکت از موقعیت کنونی به سمت جایگاه جدید. این حرکت در یک مسیر جدید است و عبور از آن مستلزم داشتن فناوری جدید، عمل به شیوه ی جدید، مهارت های جدید و … است. لوین تأکید می کند که حرکت در مسیر جدید (فاز ۲) بدون انجماد زدایی بدون (فاز 1) غیر ممکن است.
زمانی که سازمان از انجماد و رخوت خارج شد و در مسیر جدید حرکت کرد و به جایگاه جدید رسید باید دوباره در آنجا به انجماد برسد. اگر انجماد مجدد رخ ندهد تغییری که به سختی رخ داده است به آسانی از هم پاشیده می شود. موقعیت جدید نیاز به تقویت دارد و باید به گونه ای مستحکم شود که در زیرساخت های سازمان و سیستم ریشه بدواند.
برای این کار می توان سیستم پاداش را تغییر داد و رفتارهایی را که در راستای سیستم جدید هستند تقویت کرد از این طریق اعضای سازمان ارتباط مستقیم و شفاف بین رسالت و راهبردهای سازمان با نقش ها و وظایف خود مشاهده می کنند. سازمان در موقعیت جدید هنوز جایگاهی لرزان دارد بنابراین تقویت سازمان برای انجماد مجدد به اندازه ی مرحله ی انجمادزدایی مهم و حیاتی است.
کانون تغییر
سوال خیلی مهمی که پیش می آید این است که: « تغییر را از کجا شروع کنیم؟ در مرحله ی بعد چه چیزی پیش می آید؟ روی چه چیزی باید تمرکز کنیم؟». پاسخ به سوال اول بستگی به این دارد که در ابتدا چه چیزی تغییر در سازمان را ضروری نموده و چه عاملی- به ویژه در محیط بیرونی – سیستم را وادار به تغییر کرده است؟ در مورد تغییر انقلابی و تحولی صحبت می کنیم یا تغییر تکاملی؟
اگر تغییر ما از نوع انقلابی و تحولی است باید بر مسائل عمده و برجسته ی سازمان مانند علت وجودی، هدف و رسالت سازمان و مسائل مربوط به آن ها تمرکز کنیم. در این مورد البته باید به رهبری و فرهنگ سازمانی نیز توجه ویژه داشت اما اگر تغییر از نوع تکاملی است نیازی نیست به این عوامل حساس و حیاتی توجه کنیم در تغییر تکاملی بر ارتقای کارکنان بخش ها و خرده سیستم ها، طراحی و ساختار سازمان، سیستم اطلاعات و شاید مدیریت متمرکز می شویم.
نتیجه:
موفق شدن در فرآیند تغییر در سطح سیستم فقط با مشارکت بالای تمام افراد، شفاف نمودن مسیر با رهبری قوی و برنامه ریزی حرفه ای امکان پذیر است. نکته اساسی و مهم و قابل توجه در تغییر این است که رهبر تغییر برخواسته از دل صنعت بوده و زندگی زیسته در آن داشته باشد و بتواند با زبان خودشان سخن بگوید زمان تحول را نه تنها تهدید ندانند، بلکه فرصتی برای بازسازی سازمان و خودشان ببینند. رهبرانی که با ذهنی باز به تغییر می نگرند و بر عناصر مثبت آن تمرکز می کنند، راه هایی برای تهیج دیگران و مهار هیجان ها برای پیشرفت بیشتر پیدا می کنند.
رهبران تغییر موفق در ویژگی های زیر مشترکند:
- دیگران آنها را معتمد و شایسته می دانند.
- چشم انداز وسیعی دارند و استراتژی بلند مدت مربوط به سازمان و واحد خود را درک می کنند.
- چشم انداز روشن و قانع کننده ای از تغییر مورد نظرشان دارند.
- می تولنند بگویند تغییر چیست؟ چرا ضرورت دارد؟ و چرا برای کارکنان و به طور کلی برای سازمان سودمند است؟
- قادر به شناسایی افرادی هستد که بتوانند تغییر را
برای مبارزه با مقاومتی از نوع «این نیز بگذرد» رهبران سازمان باید به اعضا بقبولانند که 1) این بار تغییر، جدی است و به علت ضرورتی که وجود دارد حتما اجرا می شود و 2) در یک مسیر طولانی قرار خواهیم گرفت که چاره ای جز طی آن نیست. بنابراین باید پایداری کنیم و خسته نشویم.
در مورد تاکتیک های انحرافی لازم است که رهبران سازمان به وضوح به اهداف تغییر سازمان متعهد باشند و به سرعت دست به تدوین اولویت های خود برای این کار بزنند. ابتدا استراتژی ها را مشخص کرده پس از آن ساختار را تغییر دهند و در نهایت شاید لازم باشد برخی عوامل خرابکار را زودتر از موعد بازنشسته کرده و از سازمان کنار بگذارند.
با توجه به توسعه ی سازمانی(OD) می توان گفت یکی از اقداماتی که در مورد تغییر به کرار انجام می شود این است که تلاش شود سیستم های سخت به سمت نرمی پیش روند.
نویسنده: زیبا یزدانی
کاندید دکتری مدیریت آموزشی دانشگاه علامه طباطبایی
منابع:
- Burke, W. W., & Noumair, D. A. (2002). The role and function of personality assessment in organization development. In J. Waclawski & A. H. Church (Eds.), Organization development: Data-driven methods for change (pp. 55–77). San Francisco: Jossey-Bass.
- – Burke, W. W., & Schmidt, W. H. (1971). Primary target for change: The manager or the organization? In H. A. Hornstein, B. B. Bunker, W. W. Burke, M. Gindes, & R. J. Lewicki (Eds.), Social intervention: A behavioral science approach (pp. 373–385). New York: Free Press.
- Capra, F. (1996). The web of life. New York: Anchor Books.
- Dunnette, M. D. (1969). People feeling: Joy, more joy, and the “slough of despond.”
- Journal of Applied Behavioral Science, 5, 25–44.
- Fleishman, E. A. (1953). Leadership climate, human relations training, and supervisory behavior. Personnel Psychology, 6, 205–222.
- Hall, J., & Williams, M. S. (1966). A comparison of decision-making performances in established and ad hoc groups. Journal of Personality and Social Psychology, 3, 214–222.
- Kubler-Ross, E. (1969). On death and dying. New York: Macmillan.
- Lewin, K. (1958). Group decision and social change. In E. E. Maccoby, T. M. Newcomb, & E. L. Hartley (Eds.), Readings in social psychology (pp. 197–211). New York: Holt, Rinehart & Winston.
- – – Managing change;Prepare your Group, Fllowa plan,Address Reactions.2016
- Porras, J. I., & Robertson, P. J. (1992). Organizational development: Theory,practice and research. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., Vol. 3, pp. 719–822). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
- Rubin, I. (1967). Increasing self-acceptance: A means of reducing prejudice. Journal of Personality and Social Psychology, 5, 233–238.
صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی.صنعت سنگ ساختمانی
