تغییر مسیری اجتناب ناپذیر در صنعت سنگ
مقدمه:
نقطه اوج آن لحظه ي جادویی است که یک ایده، روند و یا یک رفتار اجتماعی مانند آتش سوزی از آستانه عبور می کند. درست همانطور که یک فرد بیمار می تواند اپیدمی آنفولانزا ایجاد کند، به همان طریق یک حرکت کوچک اما دقیق و هدفمند می تواند باعث روند مد و محبوبیت یک محصول جدید شود.
امروزه در اکثر رقابتها و چالشهای محیط کسب و کار، سازمانها، شرکتها و صنایع برای بقا و انجام ماموریت های خود به تغییرات مداوم نیاز دارند. ایجاد تغییر چه به صورت بازسازی اساسی کسب و کار جدید باشد و چه به صورت اصلاح عملکرد جاری سازمان، کار آسانی نیست و حتی می تواند کابوس کارکنان در تمام سطوح باشد. تغییر تقریبا همیشه تفرقه برانگیز بوده و اجرای آن با مشکلات فراوان همراه است.
در صنعت سنگ نیز با توجه به گستردگی، پراکندگی ، تنوع و نحوه ی مدیریت آن به شکل سنتی ، لزوم ایجاد تغییر کاملا احساس می شود. وقتی چگونگی ایجاد تغییر مؤثر را را فرا گیریم میتوانیم به موقعیت گروه خود و کل سازمان کمک کنیم تا با نیروهایی که قصد دارند صنعت یا بخش خاصی از صنعت را تغییر بدهند، خود را سازگار کنیم.
در این مقاله سعی شده است با گفتگو در باره ی تغییر، ارائه ایده ها، مثالها و مدیریت مقاومت در برابر تغییر و …به افراد و بخشهایی که در صنعت سنگ به دنبال تغییر هستند کمک کنیم تا تغییری مبتکرانه ایجاد کنند و با افزایش کارایی و بهره وری در صنعت سنگ به اثر بخشی دست یابند.
انواع تغییر:
سازمان ها برای پاسخ به چالش های ایجاد شده از سوی رقبا، بازارهای تجاری و فناوری ها باید مدام در حال تغییر باشند. این تغییرات عمدتا برنامه ریزی نشده و تدریجی هستند. تغییرات سازمانی برنامه ریزی شده در حجم وسیع تر اجرا می شود و بر کل سیستم اثر می گذارد که البته معمولا نادر می باشند.
تغییر انقلابی که اصلاح کلی سازمان را به طور جامع در بر می گیرد و شامل تغییر راهبردها و مدیریت و فرهنگ است کمتر رخ می دهد. بیشتر تغییرات سازمانی به صورت تکاملی می باشند.
برای اینکه بتوانیم درک درستی از تغییرات سازمانی داشته باشیم باید محیط بیرونی سازمان را به خوبی بشناسیم. مبنای ایجاد سازمانها بقا است، این در حالی است که محیط های بیرونی به این اندازه ثبات ندارند که بقای سازمان را تحمل کنند. عوامل و محیطهای بیرونی، مستقل، ثابت، خطی و یا قابل پیش بینی نیستند.
این نیروها دو وجهی عمل می کنند، هم میتوانند باعث نابودی و هم منبع خلاقیت باشند. سازمانها در اثر داشتن ارتباط صمیمی با محیط خویش می توانند نسبت به تغییر، واکنش های بهتر و سریع تری داشته باشند. برای اینکه سرعت تغییر بیشتر و بیشتر و سازمان ها برای تطبیق، قوی تر و قوی تر شوند باید بر میزان یادگیری خویش بیافزاییم.
تغییرات و رویدادهای ناگهانی می تواند اضطراب، پریشانی و مقاومت فراوانی در پی داشته باشد در حالیکه تغییرات برنامه ریزی شده می تواند منجر به تغییر سازمانی واقعی و قابل انتظار شود. درک همین تضاد در واقع راه مفیدی است که به تنوع و فراوانی و روشها و انواع تغییر پی ببریم.از منظر عمومی تغییرات را می توانیم در قالب 6 گروه طیقه بندی کنیم:
- تغییر تکاملی در برابر انقلابی
- تغییر مقطعی در برابر ممتد
- تغییرضمنی در برایر مستقیم
- تغییردگرگون سازی در برابر مبادله ای
- تغییرراهبردی در برابر گردشی و اداری
- تغییرکل سیستم در برابر بخشی سازی
تغییر انقلابی یا دگرگون ساز نسبت به تغییر تکاملی یا مستمر نیاز به ابزارها و فنون متفاوتی دارد.1- در تغییر انقلابی نیاز به دگرگونی در کل سازمان است مانند اقداماتی که نیاز به هماهنگی و تطابق رسالت سازمان با استراتژیهای انجام این رسالت است، این هماهنگی در قالب تکنولوژی نمایان می شود.2- باید به حملات رقبای مهم در عرصه ی رقابت توجه شود.
تغییر تکاملی نیازمند سنجه های پیشرفته در طراحی محصول، خدمت رسانی و اندازه گیری و بهبود کیفیت است. تغییر دگرگون ساز نیازمند توجه به تمام ابعاد و بخش های سازمان است در حالی که تغییر مستمر و تکاملی احتمال دارد فقط نیازمند توجه به یک بخش خاص یا عده ی محدودی از افراد سازمان باشد.
به طور کلی، پوراس و روبرتسون (1992)برخی تمایزات مفیدی را به منظور فهم عمیق تغییرات سازمانی تدارک دیدند: تغییر برنامه ریزی شده، تعامل و تصمیمی آگاهانه به منظور ارتقای سازمان در برخی شرایط و شاید برای تغییر عمیق تر و بنیادین سیستم است.
در صورتیکه تغییر برنامه ریزی نشده سازمان بایستی به تغییرات بیرونی غیر قابل پیش بینی پاسخ دهد. به طور مثال خلق یک تکنولوژی کامل فنی جدید که هسته ی اصلی تجاری را تحت ثاثیر قرار دهد. همچنانکه این اتفاق برای بازار ساعت سوئیس، زمانی که نسخه ی دیجیتال آن به بازار آمد، اتفاق افتاد. در تغییر برنامه ریزی نشده پاسخ، سازگارانه و گاهی اوقات همزمان است.
تغییر مرتبه اول ( تغییر تکاملی)که شامل آنچیزی است که آن را پیشرفت مستمر می نامیم(ژاپن ها به آن کایزن می گویند)در این نوع تغییر به جای اینکه شامل تغییر در برخی راههای بنیادی باشد شامل تغییر ویژگی های موجود سیستم مانند حذف یک سطح از مدیریت یا مدیریت سلسه مراتبی سازمانی می شود. مانند تغییر در مأموریت های سازمانی.( توسعه سازمانی در این دسته از تغییر طبقه بندی می شود.)
تغییر مرتبه دوم عمیق بوده و شامل تغییرات اساسی تر است که با نام تغییر انقلابی آن را می شناسیم. این تغییر پارادیمی است. (تحول سازمانی در این دسته از تغییر جای می گیرند.)
| انواع تغییر سازمانی |
نقشه برداری به روش فوتوگرامتری نقشه برداری زمینی
قبول پروژه و تجهیز کارگاه قبول پروژه و تجهیز کارگاه
1 تا 2 روز 1 تا 2 روز
تصویربرداری با پهپاد و برداشت شبکه نقاط کنترل زمینی برداشت و پردازش نقاط با دوربین
1 تا 2 روز 5 تا 20 روز
پردازش تصاویر و تهیه نقشه‌های کد خطوط تراز، ابر نقاط، Ortho تهیه نقشه کد خطوط تراز
1 تا 4 روز 3 تا 7 روز
زمان مورد نیاز کل پروژه زمان مورد نیاز کل پروژه
3 تا 8 روز 10 تا 30 روز
تغییر سازمانی، نظام مند است
تغییر همیشه به طور سیستمی رخ می دهد به این معنی که بعد یا ابعادی از سازمان مثل ساختار مدیریتی یا سیستم پاداش آن برای تغییر انتخاب می شوند. معمولا این انتخاب بر اساس تشخیص های قبلی و در همکاری با افراد مرتبط با این قسمت ها در سازمان صورت می پذیرد. حداقل سه دلیل می توان گفت که هدف تغییر سیستمی است:
دلیل اول اینکه با تغییر در یک بخش سایر قسمت های سازمان نیز به تدریج تغییر می کند. اگر رهبر سازمان یا مشاور تغییر، به تغییر یک بُعد از سازمان اقدام کند و از تأثیر و عواقب آن بر سایر ابعاد و بخش های سازمان غافل شود سرنوشتی جز شکست نخواهد داشت.
دومین دلیل برای این ادعا تجارب و شواهد و دانش ما در مورد تغییر سازمانی است. یکی از اولین کارهایی که در زمینه تغییر ایجاد شد آموزش حساسیت بود،که در واقع مداخله ای آموزشی برای تغییر افراد و ارتقای آنها به حساب می آمد.
آنچه در نتیجه ی مطالعات و پژوهش ها یافت شد این بود که این نوع آموزش گرچه به تغییر در سطح فردی ختم می شود (بورک و نولز، ۱۹۶۷) ، دانت (1969) و (رابین ، ۱۹۶7) و برای گروه های کوچک هم موثر است (هال و ویلیامز، ۱۹۶۹ و ۱۹۷۰) اما شواهی هر چند ضعیف هم وجود دارد که تلاش برای تغییر افراد می تواند به تغییر سازمان منجر شود ( کمپ بل و دانت، ۱۹۶۸؛ فلیشمن ۱۹۵۳ ) در پژوهشی که در دهه ی ۱۹۵۰ در موسسه ی بین المللی هاروستر صورت گرفت شواهد محکمی به دست آمد که تغییر در سطح فردی به تنهایی نمی تواند سازمان را تغییر دهد.
پس نقطه ی آماج تغییر ، سیستم است نه افراد(بورک و اشمیت، ۱۹۷۱). منظور از سیستم به عنوان هدف تغییر در فره سازمانی و به طور خاص هنجارهای سازمانی است که اعضا را دور هم نگه داشته است. این رویکرد اصالتاً در مطالعات کرت لوین ریشه دارد.
نظریات و تلاش های لوین در نهایت او را به این نتیجه رساند که « تا زمانی که استاندارد های گروهی تغییر نکرده است افراد در برابر تغییر مقاومتی دور از انتظار و شدید دارند اما اگر استاندارد های گروهی تغییر کرد مقاومت هایی که منشاء گروهی دارند از بین می روند (لوین، ۱۹۵۸ . ص ۲۱۰)».
سومین دلیل که می گوییم تغییر سازمانی یک امر سیستمی است به برخی از مشخصه های سیستم های باز یعنی ورود انرژی و آنتروپی منفی بر می گردد. یک سیستم برای زنده ماندن نیاز دارد تا انواع مختلف انرژی را از محیط گرفته و به مشتری یا ارباب رجوع کالا یا خدمات با ارزش افزوده بدهد و از این طریق آنتروپی را خنثی کند. بر اساس آنچه کتز و کان (۱۹۷۸) گفته اند « سازمان ها با گرفتن مقدار انرژی بیشتر از میزان مصرف، می توانند دست به ذخیره ی آن بزنند و آنتروپی منفی را محقق سازند (ص ۲۵)».
در اینجا باید متذکر شد که نحوه ی مصرف انرژی انسانی بسیار مهم و حیاتی است. آیا تلاش و انرژی کارکنان به علت بوروکراسی شدید تلف می شود؟ آیا ساختار قدرت و شدت تمرکز بالا، باعث هدر رفتن انرژی می شود؟ آیا ساختار قدرت آنقدر پراکنده است که انرژی کارکنان برای رسیدن به اهداف متداخل و مبهم تلف شود؟ توجه کافی به استفاده از انرژی انسانی می تواند به رهبر سازمان کمک کند تا هنجارها، سیستم پاداش و ساختار قدرت را تغییر دهد. بنابراین می توان این انرژی را در رسیدن به هدف سازمان متمرکز کرد.
ماهیت تغییر سازمان و مثال عینی از آن
نمی توان گفت مارگارت تاچر نخست وزیر بریتانیای کبیر فقط یک سیاستمدار بود، او بدون شک یک «عامل تغییر» است که به سختی تلاش کرد تا مسیر کشور را از اقتصاد سوسیالیستی به اقتصاد سرمایه داری تغییر دهد.
تاچر به شدت به سیستم بازار آزاد اعتقاد داشت و برای رسیدن به هدفش اعلام کرد بسیاری از شرکت های دولتی از جمله شرکت های آب و برق می توانند و باید به بخش خصوصی واگذار شود یکی از مهمترین شرکت هایی که هدف این سخنان قرار گرفت شرکت هواپیمایی بریتانیا(BA) بود. تاچر در سال 1983گفت سهام شرکت(BA) می تواند در بازار لندن و نیویورک به بخش خصوصی واگذار شود.
او می دانست شرکت(BA) بزرگترین و مهمترین شرکت هواپیمایی است اما تنها راه آن را برای بقا پیوستن به سیستم بازار آزاد می دانست. دولت بریتانیا دیگر نمی توانست این شرکت را از نظر مالی تامین کند.
(BA) حالا خود را در مواجهه با یک وضعیت جدید می دید و می دانست اگر می خواهد همچنان موجودیت خود را حفظ کند باید خود را تغییر دهد. داستان(BA) یک مثال خوب برای تغییر انقلابی یا تحولی موفقیت آمیز است.
در سال های پایانی دهه ی ۱۹۸۰ مدیران ارشد بخش دارویی یک شرکت داروسازی بزرگ احساس کردند در خدمت رسانی به مشتریان مشکلی وجود دارد. سفارش مشتریان معمولاً دیر به دست آنها می رسد و به همین دلیل نرخ شکایت ها بسیار بالابود. علت این مشکل خیلی واضح نبود اما آنها می دانستند هر چه هست، اشکال به وجود آمده در جایی در مسیر ارتباط با مشتریان – که وظیفه ی بخش آنها است – وجود دارد.
به همین دلیل گروهی از مشاوران سازمانی را استخدام کردند تا مسئله را حل کنند. گروه مشاوران از آخرین مرحله ی مسیر یعنی دریافت سفارش توسط مشتری شروع کردند و سپس پله پله به عقب برگشتند تا به سیستم ارسال و فروش رسیدند. در نهایت با پیشنهاد این تیم برخی تغییرات ساختاری در این بخش ایجاد شد که افزایش رضایت مشتری و بهبود خدمات را در پی داشت.
دراین تغییر شرکت دارویی، یک تغییر تکاملی و تدریجی را تجربه کرد.
ادامه ی این مقاله در 2-تغییر مسیری اجتناب ناپذیر در صنعت سنگ ساختمانی
نویسنده: زیبا یزدانی
کاندید دکتری مدیریت آموزشی دانشگاه علامه طباطبایی
منابع:
- Burke, W. W., & Noumair, D. A. (2002). The role and function of personality assessment in organization development. In J. Waclawski & A. H. Church (Eds.), Organization development: Data-driven methods for change (pp. 55–77). San Francisco: Jossey-Bass.
- – Burke, W. W., & Schmidt, W. H. (1971). Primary target for change: The manager or the organization? In H. A. Hornstein, B. B. Bunker, W. W. Burke, M. Gindes, & R. J. Lewicki (Eds.), Social intervention: A behavioral science approach (pp. 373–385). New York: Free Press.
- Capra, F. (1996). The web of life. New York: Anchor Books.
- Dunnette, M. D. (1969). People feeling: Joy, more joy, and the “slough of despond.”
- Journal of Applied Behavioral Science, 5, 25–44.
- Fleishman, E. A. (1953). Leadership climate, human relations training, and supervisory behavior. Personnel Psychology, 6, 205–222.
- Hall, J., & Williams, M. S. (1966). A comparison of decision-making performances in established and ad hoc groups. Journal of Personality and Social Psychology, 3, 214–222.
- Kubler-Ross, E. (1969). On death and dying. New York: Macmillan.
- Lewin, K. (1958). Group decision and social change. In E. E. Maccoby, T. M. Newcomb, & E. L. Hartley (Eds.), Readings in social psychology (pp. 197–211). New York: Holt, Rinehart & Winston.
- – – Managing change;Prepare your Group, Fllowa plan,Address Reactions.2016
- Porras, J. I., & Robertson, P. J. (1992). Organizational development: Theory,practice and research. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., Vol. 3, pp. 719–822). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
- Rubin, I. (1967). Increasing self-acceptance: A means of reducing prejudice. Journal of Personality and Social Psychology, 5, 233–238.
